发言权,且生意存在极大的不稳定。
吴向东想自己做一个品牌。当然,他有些敏锐地洞察到了一个机会,即中档酒市场:一,当时的孔府家、秦池及许多老牌国家名酒价位都在中低档,五粮液、茅台、酒鬼则高高在上,而在中间很长的一段价格区间上没有强势品牌;二,当时白酒业领导品牌五粮液的设计生产能力为25万吨,实际销量却只有15万吨,巨大的产能空置使五粮液急于寻找产能释放出路。
吴向东做出的决定是:一,切入中档酒市场;二,找强势厂家合作。凭借多年代理五粮液积累起来的良好关系,吴向东找到五粮液的决策者,并与五粮液签订了OEM协议。协议中,五粮液负责生产,吴向东负责品牌建设和销售,一个名叫“金六福”的品牌便在这样的环境下策划出来了。
1998年底,金六福酒上市,依靠大量的广告投放和独到的营销策略,初生的金六福迅速蹿红。1999年,金六福酒被中国食品工业协会授予“跨世纪中国著名白酒品牌”称号。2004年,金六福被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。
从1998年销售第一瓶金六福酒,到2008年底,金六福的年营业额已超过60亿元,用10年时间在中国白酒行业创造了一个从无到有,从小到大的奇迹,一跃成为仅次于贵州茅台82亿元和五粮液79亿元的“探花”,稳坐白酒行业的第三把交椅。据世界品牌大会所公布的“中国500最具价值品牌排行榜”显示:2009年金六福品牌价值达到60.37亿元,位于总排行榜的136位,食品、饮料行业第17位。
然而,金六福虽然在品牌运作上极其成功,其借腹生子的“出生”又让其有着诸多桎梏。华泽集团本身不产酒,只负责品牌运营和销售,模式必然要受到供应商的制约,随着销售规模的扩大,与生产商的摩擦在所难免。2002年,五粮液单方面决定改变金六福酒包装瓶,而这一强行的决定致使金六福销售收入减少5000万元以上。因此,金六福在站稳脚跟之后,便决定向上游酒类生产领域扩张,以摆脱生产受制于人的困境。
收编地方军
白酒是个特殊的行业,受工艺沉淀、环境、水质等诸多限制,自建酒厂不仅将耗费大量时间,且在酒质上未必能够保证质量。另一方面,中国市场上中小酒厂过剩,大量资产闲置,并购整合上游酒厂无疑是一条可行且便捷的道路。
2001年底,金六福斥资3100万元,收购云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份,成为“香格里拉”、“藏秘”等品牌的新主人;2003年7月,收购湖南邵阳市酒厂,并更名为湖南湘窖酒业有限公司;2004年1月,收购安徽中华玉泉酒厂,并更名为临水酒厂;在这场并购浪潮中,先后被华泽纳入旗下的企业还包括中华中恒华醇酒厂、荆河酒业、衡阳回雁峰酒厂、黑龙江省玉泉酒业、广西全州湘山酒厂、江西李渡酒业、陕西太白酒业等十余家地方白酒企业。
一方面依托五粮液的品牌和资源优势做大金六福,另一方面又在全国范围内展开大规模的并购,整合行业的野心暴露无遗,但这丝毫没能引起五粮液的警惕和“封杀”,无不体现着吴向东游刃有余的过人之智。
其中的奥妙,被吴向东形容为是因为双方“在战略上不冲突,战术上互支撑”。在吴看来,五粮液的战略是走向世界,而不是并购地方品牌,而华泽的并购,可以很好地扫除五粮液在中档酒领域不强的阻碍,也为五粮液留下遐想的空间,自然会得到其默许。
经过这一系列令人炫目的并购整合,金六福的下属酒厂已经覆盖了东北、华北、中原、华东、华南、西南、西北等中国白酒的强势区域,中国白酒市场一个新的综合性酒水王国渐成规模。截至2009年10月,金六福企业拥有13家酒类生产企业,并拥有金六福、福酒、福星、六福人家、香格里拉、大藏秘、天籁、恒美、湘窖、开口笑、邵阳、临水、今缘春、雁峰、屋里厢、湘山、玉泉、李渡、榆树钱、太白、无比古方等20多个自有品牌。
这些企业基本都是有多年生产经验、工艺相对完善的老企业,其经营困难主要出现在市场开拓方面。由于金六福的优势在于渠道销售,两者形成互补,也可以迅速地帮助这些企业走出困境。
通过大量的并购,华泽有效地解决了上游生产环节的瓶颈。事实上,这一布局还隐藏着华泽深层次的思考。
在市场上,尽管华泽具备了“金六福”的市场运作经验,但强势地方品牌的崛起在区域市场已形成一股巨大力量。在湖北、河北、江西等地,强势地产酒成为了泸州老窖、洋河、郎酒和西凤等一线品牌绕不过去的一道道屏障,即便是五粮液这样的全国性品牌,也不可能在各个区域市场都长期保住较高份额。在这种背景下,市场打下来了,却很难守住。因此,华泽的并购,其目的是要把地方品牌导入华泽的价值链条。
在这一新价值链里,“地方军协助华泽,形成互补之势,帮助金六福在各地区域市场建立稳固根据地,金六福的稳定对五粮液集团巩固市场份额起到积极推动作用”。拿湖南和安徽市场来说,华泽并购湖南邵阳酒厂和安徽中华玉泉酒厂后,成功打造了湘窖和临水坊,使得湖南和安徽成为了华泽根据地,最终金六福这个全国性品牌的年销售额在当地恢复到了一两亿元。而在华泽尚未对湖北、河南当地的地方酒厂展开兼并之前,在地方酒品牌的强势反击下,金六福的年销售额一度从一两亿元下滑到一两千万元。
华泽通过地方酒厂和金六福这个拳头品牌在各个区域市场形成牢固根据地,一个紧密抱团式的价值链条由此形成。
华致酒行打造“酒业国美”
但华泽的野心并不仅仅如此。
“现今,商超的渠道费用让企业越来越难承担,而餐饮场宾馆酒店的回款难度也越来越大,酒业优质的零售商一直是行业的稀缺资源。平价、正规,是家电业国美、苏宁成功的要决,而有品牌号召力和渠道上风的白酒综合平台,在国内还是空缺。”吴向东认为,“未来的商业竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争,而是一条价值链与另一条价值链的竞争。”
在拥有了巨大白酒产能以及充足的品牌营销能力之后,深知白酒终端尚未形成寡头竞争之势后,华泽集团则将触角又悄悄延伸到了终端,并创立“华致酒行”品牌。这是一个专业的终端卖场,事实上,这招可谓高明,茅台、五粮液固然作为酒业龙头,但受体制所限,多年以来,在贴牌生产、企业并购、零售连锁、渠道平台上等方面的建设仍旧是空缺。
定位上,华致酒行只选择了一件事:不卖“假酒”的专卖店。市场普遍认为,专卖店就是卖“假高档酒”的基地。正是这一个简单定位,使得华致酒行将自己与鱼目混珠的其他专卖店非常简单地区隔开来。在具体运营模式上,华致酒行选择公司与当地合伙人合作运营的模式。合伙人的资金实力并不是主要的考量条件,关键是否具备足够强大的关系网。华致酒行希望借助合伙人牢固的地方资源,源源不断地输入其成型的服务体系和多元产品系列。
而这其中的商业逻辑并不复杂:华致酒行通过华泽这一平台,以最具性价比的价格拿到大量第一手资源,如五粮液年份酒、古越龙山年份酒、金六福系列产品等等。这些产品不仅可以满足华致酒行高品质酒的定位,而且最大限度地维护了华泽集团在市场的终端价格,实现价格维护与利润升级的双重目标。从长远战略上说,华泽集团通过华致酒行这一终端掌握了充足的消费者信息,根据市场的需求,实现渠道、品牌运营、酒厂的联动,造就新的白酒品牌。
2009年,华致酒行交出了一份漂亮的成绩表:销售额超过10亿元,净利润2亿元,其连锁经营网点也达到了500多家。吴向东坦言:“华致酒行‘代理+连锁’的模式,是目前国内综合酒业中的首创,也是华致酒行吸引投资者的最大卖点,届时将很可能成为在A股登陆的第一家酒类零售的上市公司。”而在未来3年,华致酒行连锁店的目标是达到1000家,成为国内酒行领域绝对的领先者。
至此,华泽集团从一个贸易商转化成为一个全能选手,集生产商、经销商、品牌商和零售商四个角色于一身,不仅可以分享四条价值链上的利润所得,更在于能灵活地调动四个角色进行全新布局。在中国的白酒行业,华泽无疑开创一个全新的时代,并为白酒行业提供了一个全产业链的商业模式。
链式争夺酒业话语权
从华泽的全产业链轨迹中,我们不难看出其多元化立体结构战略具有如下几个特点:
第一个特点,围绕“酒”做文章。华泽集团涉足了几乎所有的酒水领域,包括白酒、果酒、保健酒等核心酒水领域,并且取得了不俗的业绩。华泽集团构建酒水王国的战略企图正在一步步变成现实。而立体式结构化战略是华泽集团获得快速发展的根本原因。
第二个特点,完整酒水产业价值链。华泽集团进入酒水行业起步是经销商,但由于有立体式结构化战略指引,华泽仅仅用10年时间,完成了制造商、品牌商、终端商以及资本集团的华丽转身,随着华泽金六福酒业邛崃基地建成,湖南邵阳大曲等区域性强势白酒企业并购,华泽集团已经成为中国市场最大酒水制造商之一。而金六福、六福人家、福星、邵阳大曲、无比古方、香格里拉等著名品牌也成为镶嵌在华泽集团脖子上金灿灿的项链。不仅如此,华泽集团还涉足酒水连锁品牌,其华致酒行成为中国著名的酒水连锁品牌。华泽集团仅仅用10年时间,构建了一个完整的酒水行业产业价值链,不能不说,华泽是一个结构化思考大师,结构化战略的建筑师。
第三个特点,不断拓宽的商业模式。制造商利润,品牌商利润,渠道代理商利润以及加盟连锁利润,直至资本运作中兼并重组利润等,在商业模式上,华泽集团几乎穷尽了所有可能的商业模式,开创了酒水行业结构化利润时代!
第四个特点,多核心品牌,独立品牌战略。华泽集团同时启用了多核心品牌,并在一个立体式的结构中系统化运营,所有的产业又自然形成一个浑然的整体。华泽集团的很多动作在很多传统白酒企业都是离经叛道的,不仅没有人们担心所谓不良后果,而且在多个领域,华泽都取得了它的前辈数十年无法完成的积累。在业内,华泽也赢得了“酒业国美”的称号。