部门主管职责与定位 主管的职责与定位内容提要篇二：部门主管如何定位自己的管理职责部门主管如何定位自己的管理职责部门主管要想成事，第一必须熟悉自己的角色以及你领导部门的内部情况，你领下面是小编为大家整理的部门主管职责与定位 ,供大家参考。
主管的职责与定位内容提要
篇二：部门主管如何定位自己的管理职责
部门主管如何定位自己的管理职责
部门主管要想成事，第一必须熟悉自己的角色以及你领导部门的内部情况，你领导的部门属于哪一个上级部门管理，又与哪些部门发生关系，内部是否有“潜规则”，有无领导时易犯的错误？这样你才能做到心中有数，不打无准备之仗。否则，即使你再有超人的领导力，也会盲目出击，犯下许多无法更改的“硬伤”因此上部主管一定要有眼力和判断力，此为定位之道。
眼力：准确认清自己的角色及主管的部门
部门主管的角色：又叫中层领导。在公司对你的下属来说，你是领导，而对你的上司来说，你又是打工仔。你在工作中管理着别人，同时也要受别人管理，在这种“汉堡包”式的结构里，你就是那块最有活力，最能体现整体组织特色的“牛肉层”，同时，也是受压力最大的一群人。所以，部门主管要认清自己的角色，要注意以下几个问题：?部门主管是劳心者：既运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析。提出解决问题对策的人，劳心者役人，劳力者役于人。部门主管不是做官，而是引导别人把事做好，所以并非事必躬亲者。既然不是官，就不能有“官大学问大”的心态。记住：头衔并非一定能力强，名副其实才是真正的部门主管。其次要注意：部门主管的角色不能凭至高无上的权威，颐指气使。管教，漫骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理，注意理性和身临其境的方式管理员工，讲求合理，合法及合情。
部门主管的组织能力尤其重要。组织就是把一群乌合之众变成百
万雄师。组织设计涉及以下三种做法：
a)组织要将各种心态不一的众人引向统一目标，需要通过沟通，协调，忍让及合作来建立共识；
b)部门主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果；
c)部门主管要通过理念的灌输，会议、目标和各种制度的设计，促使大家彼此相互配合，同心协力抛弃本位主义。
d)部门主管要知人善任，要懂得用人之道，才能提高生产力，才能倾其心智去规划大事，否则，若不敢授权，尽己全力只能做些小事。故应注意：人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的，要用的是最适合本部门、最适合你自己的人。
部门主管应具备的素质：
（1）具备良好的人际关系，掌握好人际交往技巧。考察方面：?看他用什么方式去看他的上司、同事及部属；
看他用什么方式去了解这些人对他的看法；
看他如何去处理这两方面的问题；
记住：并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响！
（2）具备良好的判断能力，要对经营过程了如指掌，并找出问题的真正症结所在，并提出解决方案。
这就要求部门主管要有良好的洞察力，未雨绸缪，这样就能化危机为转机，最后变成良机。?认清本部门受谁领导
部门主管应当有准确的定位意识，处理好在一个组织中的地位，并从中获得工作成就。工商业传奇人物艾科尔说过“我要让所有人都知道，无边无际在最棒的组织中工作，我相信自豪感与自信会创造辉煌。
员工的自豪感是无边无垠人翁精神焕发的感情基础，它来源于员工对自己部门地位的了解。但高水平的工作群体却常犯一个错误：高人一等的情结。即过分自信-自傲。它会使一个群体变得浮躁，会使群体孤立于其它群体。作为主管，你必须着手改变这种天长日久形成的自傲。把整个群体或关键性员工召集起来，展开讨论，了解其他群体
的长处，并且在合作过程中取长补短。你也可以一开始就在群体中灌输这种思想，用你的手腕将一些不良的萌芽扼杀掉。下属们工作得越出色，你就应该这样思考“我们确实很出色，而如果我们能尽力和别人一起工作，学习他们的长处，我们将会变得更加优秀”。
简而言之，你必须让员工清楚所在部门的正确地位，在群体之间建立良好的关系，将会使你的部门更加出色，否则你在你的同事（同级）中的日子也不会好过。
认清本部门的竞争力。这点每个主管都应当认清，都应该知道何时选择竞争，何时强调合作，适度的竞争能够改善工作群体的表现，不应该一味拒绝与其他群体的竞争。但竞争必须强调友好。平庸的主管不懂得通过开展竞争来激发人们的创造性，他们的信条是“谁最听话/老实，我用谁，谁群众关系最好/基本素最好我就用谁”，甚至是“谁死心塌地跟我走，我就用谁”。显而易见，这样使用下属，是不可能开展竞争，激发员工的创造性的。
认清与本部门相关的部门，也就是要能与你的部门发生工作任务联系的相关部门。作为主管，应当善于处理这种联系，切记不要对你的工作部门在合作过程中牢骚满腹，而应该看作是有助于和同僚建立良好关系的机会。
熟知本部门的目标是什么。你必须知道公司对你的部门所抱有的具体期望，你的直接领导者就是你了解的源泉。
了解部门目标，用利于你因地制宜地选用最合适的人才。
实现近期目标，须选用具有脚踏实地，埋头苦干，精明果断，干练，有创见，能领会上司意图的员工。
实现中期目标，须选用具有一定战略眼光，既能透彻了解本地区，本公司的局部情况，又能看见周围的发展形势，有胆识，敢想敢干的员工。
实现远期目标，须选用立志高远，目光远大，具有较强宏观思维能力，能够预测客观事物的发展趋势，同时又有坚忍不拔，百折不挠的气质，能够广泛团结群众的员工。
优秀的部门主管，总是让员工尽量了解部门的目标，让员工这个目标奋力工作，而你的主要职责就是把员工们的需求反映给上司，和把上司的要求传达给员工。在高级管理层和员工之间起到缓冲作用。
深知本部门存在的原因。部门主管要想做好自己的工作，就必须熟悉相关的管理知识，要明确领导的定义，它是为达成目标，而指导他们行动，影响他人行为的创造力，部门存在的原因即部门是为什么目标
和任务存在。做为主管，你要想让员工能全力以赴地去完成一项任务，首先就必须明确这项任务，之后就应该让员工了解其为什么重要，为什么值得他们作出更大努力。篇三：部门定位、主要职责、工作关系及架构设置
参考
营运与人力管理部定位及管理职能说明
一、部门定位
营运与人力资源部定位为：纵向管理的传输带和横向管理的支撑平台，是事业部战略发展与经营管理的规划中心；通过对事业部目标体系的建设与过程管理和事业部核心业务流程的优化调整，实施保证事业部战略目标与策略达成和整个组织体系的高效运营的各项职能。
其主要目标是根据事业部的发展规划，解决企业发展存在的问题，以保证日常运作的顺畅；解决组织运作模式存在的问题，以保持企业经营的活力。
1.纵向：以事业部的战略目标和经营策略的制订推进、过程监控和问题协调解决为主要手段；以事业部的员工梯队建设、合理配置和有效激励为支撑；通过价值流、信息流、商流等的高效运作以及优秀员工团队创造卓越绩效，达到事业部整体经营效率提升的目标；
2.横向：以流程梳理、标准规范、制度建设以及实施推进为主要手段，以人才评价、绩效管理、培训开发以及实施推进为支撑；通过对各业务部门的管理支持和服务，达到各职能的高效运作，以推动事业部整体竞争力的提升。
二、主要职能：
1.负责研究、制订并组织实施事业部中长期发展战略规划；
2.负责制订并组织实施事业部年度经营策略、经营计划、投资规划；
3.负责事业部目标责任体系的整体规划与实施、监控工作；
4.负责事业部计划管理、会议管理、基础管理提升等日常运营管理项目的推进和日常经营监控；
5.负责规划与设计组织管理体系，确保事业部运营灵敏、高效、执行有力；
6.负责事业部重大投资与外延拓展项目的论证、协调、评价与组织实施工作；
7.负责事业部人力资源的战略规划、策略制定与推进实施；
8.负责事业部的员工职业发展规划、通道设计与梯队建设；
9.负责事业部经营责任制目标的分解，实施全员绩效考评管理；
10.负责制定员工培训开发和薪酬福利政策，并推进实施；
11.负责为各部门招募业务所需人员，提供智力支持；
12.负责事业部企业文化建设的系统规划、实施；
13.负责事业部行政后勤服务系统的规划、建立，并做好服务支持工作。
三、工作关系
向上关系：对事业部总裁负责
向下关系：对事业部各单位管理体系或各单位管理职能进行统筹协调，并提供支持
横向关系：与其他职能部门配合，保持事业部管理政策与日常运作的统一和协调
四、架构设置
营运与人力资源部下设营运管理、人力资源和华凌运营管理三个职能，实行总监领导下的职能经理负责制。
（一）营运管理职能
定位：
事业部的体系营运中心和日常办公中心，主要统筹、协调事业部内外部各种关系，完善事业部组织、流程、计划和运营评价标准，运营效率分析与评价，产品盈利能力分析与管理等，对事业部各项经营管理活动实施总体管理和监控。
主要职责：
1.负责组织制订和实施事业部中长期发展战略、年度经营策略、年度投资规划、管理目标及重点工作计划；
2.负责组织召开事业部重要决策会议及各业务单位经营分析会；
3.负责事业部管理体系的建立与维护，公共事务的服务、支持以及事业部内部运
作的综合协调；
4.负责事业部基础管理体系的规划与完善，重大管理、监控制度的制订和执行监
督；
5.根据内外部环境的变化对企业现行经营问题、整体策略、运营模式等进行分析、论证，提出建设性方案；
7.负责产品管理，对产品企划、产品线规划、产品全周期管理提出建设性意见；
8.负责事业部制造体系协同,组织和推进6sigma工作和营运管理项目实施；
9.负责管理事业部内外宣传事务，建立内外部公关宣传网络，内部团队文化建设，维护事业部良好的内外部形象；
10.事业部行政后勤服务工作。
工作关系：
向上关系：受营运与人力资源部总监领导，对营运与人力资源部总监负责
向下关系：对事业部管理体系或各单位管理职能进行统筹协调，并提供支持
横向关系：与营运与人力资源部其他职能模块配合、其他职能部协调，保持事业部管理政策与日常运作的统一和协调
（二）人力资源职能
定位：
事业部人力资源规划、人员招聘、培训与开发、考评、分配激励机制建设与管理的责任中心；组织体系设计、运行和监控管理中心；业务单位人力资源工作协调、指导平台。
主要职责：
1.负责事业部组织体系的设计、运行管理和监控评价，创建符合事业部经营发展
战略的精简高效的组织体系；
2.负责事业部人力资源招聘、开发培训、绩效考评、薪酬福利等人力资源管理制
度体系的构建并推动实施；
3.负责事业部人力资源的规划和人才引进工作，为事业部的可持续性发展提供智
力支持和保障；
4.负责人力资源开发的整体规划以及具体组织和实施工作；
5.参与事业部经营目标体系的构建与监控实施，并负责干部和员工绩效考评管理
工作；
6.建立中高层干部的开发培养、激励约束和评价管理体系并监控实施；
7.负责研究并建立员工激励与约束机制，制订事业部整体薪酬和福利政策，为提
升组织活力创建动力机制；
8.负责事业部员工关系管理以及有关人力资源信息收集等工作；
9.负责对二级单位人力资源政策执行情况进行监控，并对管理工作提供指导和支
持；
10.负责实施集团、制冷家电人力资源相关政策。
工作关系：
向上关系：受营运与人力资源部总监领导，对营运与人力资源部总监负责。
向下关系：对事业部人力资源进行规划、开发与管理，对下属各单位人力资源管理进行监控。
横向关系：与营运与人力资源部其他职能配合、其他职能部协调，保证事业部人力资源管理政策执行与日常运作的统一和协调
(三)华凌运营职能
定位：
推进事业部建立双品牌管理体系的主体，是华凌品牌市场策略研究主体，为事业部华凌品牌经营策略提供决策参考，是事业部华凌相关事务的协调中心，协调总部各职能部门为区域销售公司（虚拟实体化中心）华凌品牌销售提供支持和服务的部门。
主要职责：
1.负责推进事业部双品牌管理体系建设工作；
2.负责为事业部提供华凌品牌运营参考；
3.负责事业部华凌品牌市场策略的制定并监督执行；
4.负责华凌产品的产、研、销协调工作，推动各相关运营策略行动的落实；
5.负责各区域销售公司（虚拟实体化中心）华凌品牌销售支持。
工作关系：
向上关系：营运与人力资源部总监、营销公司总经理
横向关系：事业部各职能部门、三地工厂、营销公司职能部
向下关系：区域销售公司（虚拟实体化中心）
财务管理部定位及管理职能说明
一、定位
事业部经营运行和风险监控中心，以预算管理、成本控制、资产管理、经营监控、营销政策及价格、经营评估等工作为依托，建立经营风险防范及预警机制，提高经营效率，规避经营风险，为事业部各项经营决策提供支持，同时为虚拟实体中心和区域销售公司提供一站式服务。
二、主要职责
1.事业部的年度财务工作规划、操作思路、实施计划；
2.建立、完善、修订事业部的财务制度、流程及工作指引；
3.负责事业部会计事务处理、会计基础工作规范、合并报表的编制、会计信息披
露及财务状况评价和分析；
4.负责编制事业部年度经营预算，并对预算目标执行情况进行监控管理，对重大
经营活动等进行分析，提供相关的决策支持；
5.负责建立事业部经营风险防范机制，减少损失；
6.负责事业部成本管理与成本监控工作；
7.负责事业部资金的筹划运作、计划、监控等工作；
8.对下属单位财务部进行一体化管理，对其业务提供专业指导；
9.配合相关部门建立并完善事业部内部目标责任考核体系、财务人员考评体系等
绩效考评体系；
10.对公司全体财务系统人员最新会计知识、税收政策及管理技巧、管理理念及管
理方法等培训工作；
11.负责营销公司责任制考核各项经营指标，为总经理、总监提供经营决策支持。
12.指导各区域销售公司、虚拟实体化中心的日常经营运作。为各区域销售公司、虚拟实体化中心和营销公司各项经营活动提供全面的业务支持与一站式服务。
13.协助总经理制定营销公司总体政策、价格及费用预算，通过过程的监控及时对
营销公司整体经营状况进行测算、分析，提供决策依据。
14.公司领导交办的其他事项。
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