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摘要：马斯洛需要层次理论与赫茨伯格双因素理论作为其中的代表，已成为企业管理领域中运用最为广泛的激励理论。本文通过阐述这两种理论各自的基本观点以及它们的区别和联系，发现马斯洛需要层次理论中的生理、安全、社交需要非常接近赫茨伯格理论的保健因素，而内部的激励因素往往与尊重和自我实现这两个需要有密切关系。在这两种理论的共同之处的基础上，本文提出国有企业管理者在调动员工积极性时，应同时注重激励因素和保健因素，具体来说，可从制定合理的薪酬制度、改善员工的人际关系、关心员工的职业发展这三个方面着手，充分发挥激励作用，从而提高员工的工作效率。
关键词：马斯洛需要层次理论;赫茨伯格双因素理论;激励机制;国有企业管理
中图分类号：F272 文献标识码：A
0 引言
自20世纪二三十年代以来，管理学家、心理学家和社会学家们从不同的角度研究了激励问题，补充发展了激励理论，逐步形成了完备的激励理论体系。马斯洛需要層次理论与赫茨伯格双因素理论作为其中的代表，已成为企业管理领域中运用最为广泛的激励理论。本文以马斯洛需要层次理论与赫茨伯格双因素理论作为研究的理论基础，对国有企业管理中存在的一些问题进行指导。
1 “开路奠基”的需要层次理论
美国著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H.Maslow）是人本主义心理学的开创者，1943年发表《人类动机的理论》（A Theory of HumanMotivation Psychological Review）首次提出了需要层次理论（hierarchy of needstheory）。1954年在他的著作《动机与个性》中，又对该理论和个性问题做了进一步阐述。[1]该理论有两个基本前提一是动机能引起人类的行为，而动机源自人类的需要;二是人的需要是以层次的形式出现的。[2]本文主要探讨他在《人类动机的理论》一书中提出的基本观点：
1.1 每个个体具有五个层次的需要
马斯洛提出每个人都有五个层次的需要，由低到高，分别是：生理需要（Physiological needs）、安全需要（Safetyneeds）、社交需要（Belongbess and loveneed）、尊重需要（Esteem need）和自我实现需要（Self-actualization need）。[3]
生理需要作为马斯洛需要层次理论中最低层次的需要，包括人类最基本的生理功能，例如饥饿和干渴;安全需要来源于对祥利、稳步发展和稳定的社会需要;社交需要在现代社会中尤为重要，对社会的不适应主要来源于这类需要无法得到满足，包括爱情、接纳、友谊的需要;尊重需要包括两方面：一是要求别人对自己的重视，相应的产生了威信、认可、地位等情感;二是要求自尊，与此相应的是适应、胜任、信心等情感;马斯洛需要层次理论的顶部是自我实现需要，马斯洛将它看作是个体充分发挥自己的潜能，并且成为自己想要成为的那种人的一个过程，而不是一种终止状态。
1.2 需要发展的过程是波浪式的
个人需要结构的发展过程不是陡立的、间断的阶梯，“低层次需要都要得到完全满足，高层次需要才会出现”是对马斯洛理论的一种常见的误解。实际上，需要发展的过程更类似于波浪式的演进过程。马斯洛认为，一个正常人，通常仅仅只要满足他们所有基本需要中的一部分就够了。因为没有一种需要会完全、彻底地得到满足，只要它大体上得到满足，更高层次的需要就会被激活并影响个体的行为。[4]同时，一旦某个层次的需要大体上得到满足，它的激励作用就会下降，甚至不再具有激励作用，下一个层次的需要就会成为主导需要，并对个体的行为产生影响。
1.3 需要的层次越高，内容越广，实现的难度越大
马斯洛将五个层次的需要划分为低级和高级，低级需要包括生理需要、安全需要，高级需要包括社交需要、尊重需要和自我实现需要。随着需要层次的增长，满意度会不断下降。据马斯洛估计：80%的生理需要和70%的安全需要一般会得到满足;而只有50%的社交需要、40%的尊重需要和10%的自我实现需要能得到满足。从心理学角度来看，实现难度越大则激励力量也越强，因而个体为了自我实现需要的满足，往往孜孜以求，奋斗终生。[5]
2 “别具一格“的双因素理论
在马斯洛理论出现大约20年后，赫茨伯格的著作开始出版发行，并对世界各地的管理思想，特别是对以盈利为目标的组织产生了广泛的影响。弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）和助手们采用“半结构面谈法”，对匹兹堡地区9个企业的203名工程师、会计师做工作满意度调查研究，在此基础上发展了一种别具一格的动机理论和工作满意理论，被称为双因素理论（two-factor theory，或dual-factor theory）或激励一保健理论（motivation-hygienethery），或者简单地说成赫茨伯格理论（Herzberg"s theory），[6]本文称为双因素理论。与马斯洛需要层次理论不同，赫茨伯格双因素理论认为工作满意和不满意取决于不同的因素：满意取决于激励因素（motivators），不满意取决于保健因素（hygiene factors）。[7]
2.1 修正传统的“满意—不满意”观点
传统观点认为，工作满意的对立面是对工作的不满，因此，从工作中消除不满的来源，工作就会变得催人奋进和使人满足。但是，双因素理论提出：工作的满意和不满意不是单一连续体的两个极端，当中至少包含了两个状态，即没有不满意与没有满意。“满意”的对立面是“没有满意”，而“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
赫茨伯格的理论清晰地从纵向描述了满意度，区分了不同类型的满意度。赫茨伯格表明，如果一个员工处于低水平的工作满意状态，并不意味着这个员工是不满意的;如果一个员工处于低水平的工作不满意状态，也不意味着员工是满意的。同时，赫茨伯格理论从横向描述满意度，它清晰地表明了能够引发行为的测量、需要或满意的重要性。这意味着满意度的研究，不仅要求满意度类型的区分要尽可能的有效，也需要关于满意度的水平的研究。[8]
2.2 提出“激励因素”和“保健因素”
赫茨伯格的动机双因素理论假定，动机不是像需要层次理论描述的那样是单一的一个方面，而是由两个各自独立的因素构成。这两个因素是：激励因素，能够使员工从工作中得到满足的因素，和保健因素，也是激励因素起作用的前提条件，当保健因素不充分时，员工会对工作产生不满。[9]这两类因素是导致工作满意与不满意的根本原因。
赫茨伯格把确认的与工作有关的因素称为“保健”因素，“因为它所起的作用与医疗保健所起的作用相似。它不一定有治疗作用，但却有预防作用。”[10]保健因素只能消除或减少不满情绪，没有激励人的作用，主要为外部因素，即公司政策与管理方法（Companypolicy and Administration）、技术监督（Technical Supervision）、工资（Salary）、工作环境（work condition）、个人生活 （Personal Life）、个人地位（status）、工作安全感（Job security）、与上级之间的人际关系（Interpersonal Relationwith supervision）、与同级之间的人际关系（Interpersonal Relation with peers）以及与下级之间的人际关系（InterpersonalRelation with subordinates）。如果这些因素没有达到员工认为可以接受的水平，就会出现对工作的不满。当员工认为与工作相关的条件令人满意时，不满就会消除，但并不能带来积极的态度，而是一种既无满意又无不满的中间状态。
能够产生积极的态度、使员工感到满意、并产生激励作用的因素称之为“激励因素”，主要为内部因素，诸如成就（Achievement）、赞赏（Recognition）、成长（The possibility Growth）、进步（Advancenenl）、责任（Responsibility）、工作本身（The wok itself）等因素。如果这些因素存在，则会产生很强的激励作用。
3 马斯洛需要层次理论与赫茨伯格双因素理论的一体化
3.1 马斯洛需要层次理论与赫茨伯格双因素理论的区别
马斯洛是从人的主导需要出发达到激励的目的，认为将行为与工作态度相联系的需要可以分为不同层次。而赫茨伯格将影响工作态度的需要分为内在和外在两方面[11]，这一理论认为：从人的内在需要出发，或者说从工作本身出发，才能更好地达到激励人的效果。另一区别是：马斯洛的需要层次理论是关于人的动机的一般性论述，正如斯蒂芬·诺宾斯指出的那样，马斯洛需要层次理论研究的是“人每天24小时的需要”，而赫茨伯格试图阐明工作环境中的激励问题。[12]
3.2 马斯洛需要层次理论与赫茨伯格双因素理论的联系
如表1所示，将两种理论进行比较表明它们基本上是高度一致的，实际上它们相互支持。马斯洛需要层次理论中的低层次需要非常接近赫茨伯格理论的保健因素，包括工资、工作条件、工作安全感、政策和管理、监督、人际关系等。而内部的激励因素（例如成长、赞赏、责任感、成就感以及工作本身）往往与尊重和自我实现这两个需要有密切关系[13]。由于尊重需要包括别人对自己的重视等外在因素，如外界对自己的;又包括自尊等内在因素，如“成就感”“个人地位”“工作本身”，因而可将“赞赏”作为保健因素与激励因素的分界线。
这个一体化的模式还指出：“激励因素”与“保健因素”对于激励员工的工作积极性都是很重要的。工资刺激、改善人际关系、建立恰当的工作条件等关于激励的前提并不能产生多么强的激励效果，只有激励因素才会使人表现的更佳。[14]当两种因素双管齐下时，才能全方位调动员工的工作积极性。
4 需要层次理论与双因素理论在国有企业管理中的应用
如果一个组织长期无法形成有效激励，是很难长久、持续地生存和发展下去的。员工的需要是工作积极性的动力源泉，而企业的管理过程主要是充分运用和发挥每名员工的动力系统的作用，调动其积极性以完成预定的工作目标。由于我国企业众多，各企业在类型、规模、定位等方面存在着显著不同，因此激励机制的建立必须从企业的实际特点出发，根据组织发展的战略规划制定出来。本文主要以国有企业为例，综合两种理论的一般概念，给出各需要层次的激励目标，以及对应的、普遍意义上的管理措施。在基本的福利保障、合理的工作时间、聘任合同制管理等方面，国有企业相对于私企而言，普遍规范许多，可以使员工达到基本满意的状态。在“保健”因素中，只有薪酬管理是各企业员工始终绕不开的心结。要想在企业管理中有效发挥激励作用，更多地还得从员工的社交需要、尊重需要和自我实现需要着手，见表2。
4.1 制定合理的薪酬制度，提高员工满意度
根据马斯洛需要层次理论与赫茨伯格双因素理论，工资作为最基本的生理需要，若无法得到满足，保健因素同样会影响员工满意度，进而影响员工的积极性和创造性。在我国国有企业中，薪酬差异十分明显：同一企业在不同地域存在明显差距;同一地区的不同国有企业存在明显差距;在一个公司内部，领导层和普通职工的收入差距明显。鉴于此，在市场经济条件下，薪酬必须反映不同个人的劳动价值差异，才能真正发挥激励的作用。
作为国有企业，在制定合理的薪酬制度時，需要解决以下几个问题：一是提高普通员工的基本工资水平和基本工资占比，但同时缩小不同岗位、不同职级之间的基本工资的差异，通过绩效考核等途径拉开员工之间的工资收入水平;二是保证基本工资的正常晋升渠道畅通，重视工龄在薪酬构成中的作用。在国有企业中，很多基层职工将自己的青春全部贡献给了企业，工龄长达30多年，然而在临近退休的年纪，仍然只能保证基本的生活开支，这种情况数不胜数。为了体现这部分群体的劳动价值，充分发挥他们的余热，为新员工争当表率，企业管理层在制定薪酬制度时，应当认识到工龄工资的重要性，提高工龄工资的边际递增率，确保工龄越高的职工，工龄工资增长的幅度更大。还可效仿公务员工资制度，年度考核称职及以上的，一般每5年可在所任职务对应的级别向晋升一个级别，一般每2年可在所任级别对应的工资标准向晋升一个工资档次;三是充分发挥职称工资的激励作用。积极鼓励职工评职称，一方面可以提高职工的素质和技术能力，同时也可以为企业带来效益，是一种双赢。要将职称工资从“保健”因素转化为“激励”因素，使员工感到满意，产生积极的态度和积极的作用，归根到底还需提高职称工资的水平，达到员工接受的水平。通过工资这一外在因素的刺激，促使员工产生进步、成长等内部因素，从而真正产生激励的作用。
4.2 改善员工间的人际关系
42.1 增强员工间的交往，增强企业凝聚力
企业要创造条件为不同地域、不同部门、不同岗位的员工提供交往的机会，可以通过老员工与年轻员工结成“师徒”结对帮扶，以及工作之余开展的丰富多彩的文体活动、户外拓展活动等方式来进行，以此加强员工之间的了解和理解，达到沟通感情、互相团结、增进友谊的目的，这也是企业文化建设、增强企业凝聚力的一种途径。
4.2.2 转变领导者的领导风格，融洽上下级关系
领导风格与员工积极性存在明显且重要的相关关系：民主的风格与员工积极性呈高度正相关，民主的程度越高，员工积极性越高。相反，专制的风格产生负相关。然而在国有企业中，受历史因素的影响，企业领导者容易沾染“官本位”思想，出现“人管制度”，而不是“制度管人”的局面，从而挫伤员工的积极性。因此，企业领导者需要塑造民主的领导风格，赋予员工平等对话的权利，这不仅有利于培养良好的沟通氛围，以减少冲突，融洽上下级关系，也能提高工作效率。
4.3 关注员工的职业发展
从马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论来看，当员工满足了物质需求之后，将会有精神方面的需求，这是自我实现的需要。企业应该充分考虑到这一点，把员工的发展放在首位，尤其是年轻员工，帮助员工发展，使其实现自我价值。如何帮助员工实现职业发展规划？最重要的是保证员工的晋升渠道畅通，可分管理条线和技术条线，使员工建立清晰的、适合自己的职业发展规划，并且按照这个规划执行下去。同时，企业还可以通过建立健全培训制度，引导员工成长，实现自身价值。
需要产生动机，动机产生人的行为。因此，国有企业管理者.应当充分关注员工的需要，以员工需要为基础，“激励因素”与“保健因素”双管齐下，从而全方位调动员工的工作积极性，提高工作效率。
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[10]转载弗雷德里克.赫茨伯格、伯納德·穆瑟、巴巴拉·B斯奈德曼.工作动机[M].约翰·威利父子公司，1959.
[11]Ikwukananne I.，Udechukwu，D B A.Correctional Officer Turnover：ofMaslow’s Needs Hierarchy andHerzberg’s Motivation Theory[J].Public Personnel Management，2009，38（2）：69-81.
[12]罗伯特·G·欧文斯著，窦卫霖等译.教育组织行为学[M].上海：华东师范大学出版社，2001.
[13]罗伯特·G·欧文斯著，窦卫霖等译.教育组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2007.
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