下面是小编为大家整理的2022年度专项奖励管理办法,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
专项奖励管理办法4篇
第1篇: 专项奖励管理办法
业务提成与奖励管理办法
目录
1 重要概念定义 2
2 销售提成 3
2.1 综合业务部 4
（1）提成发放条件及比例 4
（2）发放办法 5
2.2 电子认证事业部 5
（1）新拓展项目证书提成发放条件及比例 6
（2）成熟项目新发证书提成发放条件及比例 7
（3）成熟项目续费证书提成发放条件及比例 9
（4）转换项目新发证书提成发放条件及比例 10
（5）发放办法 11
2.3 其他部门人员 12
3 项目申报、政策扶持资金申请的奖励 12
4 管理层奖励 13
4.1 管理层奖励基金 13
4.2 管理层奖金 13
5 公司奖金 13
5.1 年中奖金 13
5.2 年终奖金 14
5.3 员工特殊贡献奖 14
6 本办法解释权归公司所有。
14
7 本办法自董事会审核通过、董事长签字之日起实施。
14
业务提成与奖励管理办法
（第一版）
1 重要概念定义高管：
指包括公司事业部或中心总经理及以上全体公司高层管理人员。
项目纯利：
项目实际销售收入-项目软硬件成本-项目业务费用-项目税金。
证书纯利：
证书实际销售收入-证书介质成本-项目业务费用-项目税金。
公司年利润：公司全年所有项目纯利和证书纯利的总和。
公司年纯利：公司年利润-年运营费用-全年所有销售提成。
年运营费用：全年所有人员的工资、补贴、福利，场地租金、通信费、上网费、水电费、资产折旧费、非业务招待费、办公费等全部支出。
项目贡献度：是客观反映销售人员对项目完成所起作用的重要依据，以百分数表示。该指标由公司高层和相关业务部门经理集体决定，主要参考内容有：项目的形成（发现、引入、规划、策划等），对项目最终确定所起的决定性作用，项目正常业务往来，项目后期日常工作等。前两项权重应占90%以上。
日常费用：
这里特指销售部门和销售人员的非立项业务费用，主要用于日常的业务挖掘、咨询、调研、沟通等。该费用预算在年初确定，按月度分配，不同的部门和不同的销售人员享有不同的额度。
立项费用：
指按照业务项目立项流程，经公司相关部门审批通过，正式立项的项目费用，包括公关、交通、礼品等费用。该费用只针对每个项目，计入相应项目成本，周期与项目同步。
发放对象：
综合事业部、电子认证事业部、新应用事业部三大销售部门的正式员工；
技术部门参与项目的售前和售后支持人员；
公司认定的对项目运作有特殊贡献的其他人员（顾问、其它部门的工作人员）；
公司高管不参与具体项目的提成，根据其项目贡献度，所应得项目提成归入管理层奖励基金，以半年为限，届时由总经理办公会确定面向公司管理层和对项目有特殊贡献的其它人员的发放方案。
提成发放原则：
所有提成以项目纯利润和项目贡献度为基础，按比例发放；
所有销售部门和销售人员，在年初都应与公司签订目标任务责任书，根据公司的年度总体目标，结合部门和每个人的实际情况，确定部门和个人的全年任务目标，并分解到季度；
任务目标包括销售额或项目纯利润，销售额必须附加最低利润率指标。部门和个人必须要完成其中一项目标；
销售人员的年项目纯利润目标，一般应为其年基本薪酬的8-10倍；
特殊情况，如个别可能形成死帐的项目，已收款部分利润已经很大，但尾款回收未达到要求，经总经理办公会研究，同意该项目结项，也可将该项目作为可提成项目；
销售部门和销售人员的提成，只与其相应的年/季度任务目标和提成条件挂钩，与公司当时的整体盈亏无关。
为鼓励先进，调动销售人员的工作热情和主观能动性，非电子认证业务销售人员的提成发放，按季度进行；
根据电子认证业务的现状和行业特点，电子认证业务人员的提成，暂时按照年度进行。
（1）提成发放条件及比例
✧销售人员提成：
⏹销售人员完成季度业绩总体任务目标（销售额或利润指标）的60%-70%，全额发放考核工资，不参与项目提成；
⏹销售人员完成季度业绩总体任务目标（销售额或利润指标）的70%以上，个人日常销售费用不超出季度预算费用的20%，可以参与项目提成；
⏹可提成部分仅限于已经全部收回项目款的项目和公司认定的可结项的特殊项目；
⏹销售人员完成季度业绩任务70%-80%的，按照项目纯利的10%提成：
∑（项目n纯利*10%*季度完成比例*贡献度）-日常费用超额部分；
⏹销售人员完成季度业绩任务80%-100%的，按照项目纯利的20%提成：
∑（项目n纯利*20%*季度完成比例*贡献度）-日常费用超额部分；
⏹销售人员完成季度业绩任务100%以上的，超出部分，按照超额项目纯利的40%提成：
∑（超额项目n超额纯利*40%*贡献度） 。
✧销售部门经理奖金：
⏹部门完成季度任务80%（含）-100%时，部门经理按照部门全部项目纯利的2%*贡献度提成；
⏹部门完成季度任务100%以上，超出任务部分，部门经理按照全部超额项目纯利的5%提成；
⏹如果部门日常销售费用超出部门季度预算费用的10%，提成金额要扣除部门季度超出预算日常销售费用部分的50%。
✧技术支持人员奖金：
⏹销售部门完成季度任务80%（含）-100%时，技术支持部门（包括部门经理）按照销售部门全部项目纯利的2%分发奖金；
⏹销售部门完成季度任务100%以上，超出任务部分，技术支持部门（包括部门经理）按照全部超额项目纯利的5%分发奖金；
⏹技术人员的评分由销售人员和技术支持部门经理共同完成，满分100，其中销售人员和部门经理的分值各占50分，多个销售人员对某个技术支持人员的评分进行加权平均后同部门经理的评分相加得出该技术支持人员的得分；
⏹技术支持部门经理的评分由技术总监、业务总监和销售人员共同完成，满分100，基础分40分，其余：销售人员占30分，技术总监、业务总监各占15分；
⏹得分在60分以上的参与奖金分配，奖金计算公式如下：
某个技术人员分数*奖金总额/（技术人员分数总和+部门经理分数）。
（2）发放办法
✧项目完成后，由财务部进行统一核算，形成项目核算表，由项目负责人、财务负责人、销售部门经理、业务副总经理签字确认后，上报业务总监并由财务相关负责人备案；
✧销售人员和销售部门，自完成季度销售任务之日起，按项目核算提成。所有季内结项项目，一周内应完成核算与发放；
如果提前完成全年的销售任务，自完成之日起，之前及以后的结项项目，提成应即时发放。
✧财务部对个人和部门业务项目进行全面核算后，提出提成发放方案，经业务部经理、集成/新应用业务总监确认后，上报业务总监，最后由总经理签字确认后发放。
✧项目提成按贡献度分配后的剩余部分归入公司管理层奖励基金，用来奖励公司管理层和对项目有特殊贡献的其它人员。
2.2 电子认证事业部根据电子认证项目业务周期长、发放与收费长期持续的特点，以及省内已有其它认证企业占据部分市场的现状，将发放证书分为四类：
新拓展项目新发证书：指由公司自主开发出的、从未发放过证书的新行业项目，从第一批证书开始发放时间算起，一年内发放的所有证书，均视为该类证书的新发证书；
成熟项目新发证书：指新拓展项目和转换项目开始发证一年后，发放的新用户证书；
成熟项目续费证书：指新拓展项目和转换项目开始发证一年后，原证书用户（老用户）续费的证书，提成时限只有一年；
转换项目新发证书：指通过艰苦努力，将其它认证企业已经发放过证书的整个行业或部分用户的证书转换成我们公司的证书；
从第一批证书开始转换、发放时间算起，所有转换证书（不分年限）和一年内新发放的所有证书，均视为该类证书的新发证书。
（1）新拓展项目证书提成发放条件及比例
✧销售人员提成：
⏹销售人员完成全年业绩总体任务目标（销售额或利润指标）的60%-70%，全额发放考核工资，不参与项目提成；
⏹销售人员完成全年业绩总体任务目标（销售额或利润指标）的70%以上，个人日常销售费用不超出全年预算费用的20%，可以参与项目提成；
⏹可提成部分仅限于已收到的证书款部分和公司认定的可结项的特殊项目；
⏹销售人员完成全年业绩任务70%-80%的，按照证书项目纯利的5%提成：
∑（证书项目n纯利*5%*全年完成比例*贡献度）-日常费用超额部分；
⏹销售人员完成全年业绩任务80%-100%的，按照证书项目纯利的10%提成：
∑（证书项目n纯利*10%*全年完成比例*贡献度）-日常费用超额部分；
⏹销售人员完成全年业绩任务100%以上的，超出部分，按照超额证书项目纯利的20%提成：
∑（证书项目n超额纯利*20%*贡献度） 。
✧销售部门经理奖金：
⏹部门完成年度任务80%（含）-100%时，部门经理按照部门全部证书项目纯利的3%*贡献度提成；
⏹部门完成年度任务100%以上，超出任务部分，部门经理按照全部超额证书项目纯利的6%提成；
⏹如果部门日常销售费用超出部门全年预算费用的10%，提成金额要扣除部门全年超出预算日常销售费用部分的50%。
✧技术支持人员奖金：
⏹销售部门完成年度任务80%（含）-100%时，技术支持部门（包括部门经理）按照销售部门全部证书项目纯利的2%分发奖金；
⏹销售部门完成年度任务100%以上，超出任务部分，技术支持部门（包括部门经理）按照全部超额证书项目纯利的4%分发奖金；
⏹技术人员的评分由销售人员和技术支持部门经理共同完成，满分100，其中销售人员和部门经理的分值各占50分，多个销售人员对某个技术支持人员的评分进行加权平均后同部门经理的评分相加得出该技术支持人员的得分；
⏹技术支持部门经理的评分由技术总监、业务总监和销售人员共同完成，满分100，基础分40分，其余：销售人员占30分，技术总监、业务总监各占15分；
⏹得分在60分以上的参与奖金分配，奖金计算公式如下：
某个技术人员分数*奖金总额/（技术人员分数总和+部门经理分数）。
（2）成熟项目新发证书提成发放条件及比例
✧销售人员提成：
⏹销售人员完成全年业绩总体任务目标（销售额或利润指标）的60%-70%，全额发放考核工资，不参与项目提成；
⏹销售人员完成全年业绩总体任务目标（销售额或利润指标）的70%以上，个人日常销售费用不超出全年预算费用的20%，可以参与项目提成；
⏹可提成部分仅限于已收到的证书款部分和公司认定的可结项的特殊项目；
⏹销售人员完成全年业绩任务70%-80%的，按照证书项目纯利的1%提成：
∑（证书项目n纯利*1%*全年完成比例*贡献度）-日常费用超额部分；
⏹销售人员完成全年业绩任务80%-100%的，按照证书项目纯利的2%提成：
∑（证书项目n纯利*2%*全年完成比例*贡献度）-日常费用超额部分；
⏹销售人员完成全年业绩任务100%以上的，超出部分，按照超额证书项目纯利的4%提成：
∑（超额证书项目n超额纯利*4%*贡献度） 。
✧销售部门经理奖金：
⏹部门完成年度任务80%（含）-100%时，部门经理按照部门全部证书项目纯利的0.5%*贡献度提成；
⏹部门完成年度任务100%以上，超出任务部分，部门经理按照全部超额证书项目纯利的1%提成；
⏹如果部门日常销售费用超出部门全年预算费用的10%，提成金额要扣除部门全年超出预算日常销售费用部分的50%。
✧技术支持人员奖金：
⏹销售部门完成年度任务80%（含）-100%时，技术支持部门（包括部门经理）按照销售部门全部证书项目纯利的0.5%分发奖金；
⏹销售部门完成年度任务100%以上，超出任务部分，技术支持部门（包括部门经理）按照全部超额证书项目纯利的1%分发奖金；
⏹技术人员的评分由销售人员和技术支持部门经理共同完成，满分100，其中销售人员和部门经理的分值各占50分，多个销售人员对某个技术支持人员的评分进行加权平均后同部门经理的评分相加得出该技术支持人员的得分；
⏹技术支持部门经理的评分由技术总监、业务总监和销售人员共同完成，满分100，基础分40分，其余：销售人员占30分，技术总监、业务总监各占15分；
⏹得分在60分以上的参与奖金分配，奖金计算公式如下：
某个技术人员分数*奖金总额/（技术人员分数总和+部门经理分数）。
（3）成熟项目续费证书提成发放条件及比例
✧销售人员提成：
⏹销售人员完成全年业绩总体任务目标（销售额或利润指标）的60%-70%，全额发放考核工资，不参与项目提成；
⏹销售人员完成全年业绩总体任务目标（销售额或利润指标）的70%以上，个人日常销售费用不超出全年预算费用的20%，可以参与项目提成；
⏹可提成部分仅限于已收到的证书款部分和公司认定的可结项的特殊项目；
⏹销售人员完成全年业绩任务70%-80%的，按照证书项目纯利的0.1%提成：
∑（证书项目n纯利*0.1%*全年完成比例*贡献度）-日常费用超额部分；
⏹销售人员完成全年业绩任务80%-100%的，按照证书项目纯利的0.3%提成：
∑（证书项目n纯利*0.3%*全年完成比例*贡献度）-日常费用超额部分；
⏹销售人员完成全年业绩任务100%以上的，超出部分，按照超额证书项目纯利的0.5%提成：
∑（超额证书项目n超额纯利*0.5%*贡献度） 。
✧销售部门经理奖金：
⏹部门完成年度任务80%（含）-100%时，部门经理按照部门全部证书项目纯利的0.05%*贡献度提成；
⏹部门完成年度任务100%以上，超出任务部分，部门经理按照全部超额证书项目纯利的0.1%提成；
⏹如果部门日常销售费用超出部门全年预算费用的10%，提成金额要扣除部门全年超出预算日常销售费用部分的50%。
✧技术支持人员奖金：
⏹销售部门完成年度任务80%（含）-100%时，技术支持部门（包括部门经理）按照销售部门全部证书项目纯利的0.05%分发奖金；
⏹销售部门完成年度任务100%以上，超出任务部分，技术支持部门（包括部门经理）按照全部超额证书项目纯利的0.1%分发奖金；
⏹技术人员的评分由销售人员和技术支持部门经理共同完成，满分100，其中销售人员和部门经理的分值各占50分，多个销售人员对某个技术支持人员的评分进行加权平均后同部门经理的评分相加得出该技术支持人员的得分；
⏹技术支持部门经理的评分由技术总监、业务总监和销售人员共同完成，满分100，基础分40分，其余：销售人员占30分，技术总监、业务总监各占15分；
⏹得分在60分以上的参与奖金分配，奖金计算公式如下：
某个技术人员分数*奖金总额/（技术人员分数总和+部门经理分数）。
（4）转换项目新发证书提成发放条件及比例
✧销售人员提成：
⏹销售人员完成全年业绩总体任务目标（销售额或利润指标）的60%-70%，全额发放考核工资，不参与项目提成；
⏹销售人员完成全年业绩总体任务目标（销售额或利润指标）的70%以上，个人日常销售费用不超出全年预算费用的20%，可以参与项目提成；
⏹可提成部分仅限于已收到的证书款部分和公司认定的可结项的特殊项目；
⏹销售人员完成全年业绩任务70%-80%的，按照证书项目纯利的10%提成：
∑（证书项目n纯利*10%*全年完成比例*贡献度）-日常费用超额部分；
⏹销售人员完成全年业绩任务80%-100%的，按照证书项目纯利的30%提成：
∑（证书项目n纯利*30%*全年完成比例*贡献度）-日常费用超额部分；
⏹销售人员完成全年业绩任务100%以上的，超出部分，按照超额证书项目纯利的50%提成：
∑（超额证书项目n超额纯利*50%*贡献度） 。
✧销售部门经理奖金：
⏹部门完成年度任务80%（含）-100%时，部门经理按照部门全部证书项目纯利的3%*贡献度提成；
⏹部门完成年度任务100%以上，超出任务部分，部门经理按照全部超额证书项目纯利的6%提成；
⏹如果部门日常销售费用超出部门全年预算费用的10%，提成金额要扣除部门全年超出预算日常销售费用部分的50%。
✧技术支持人员奖金：
⏹销售部门完成年度任务80%（含）-100%时，技术支持部门（包括部门经理）按照销售部门全部证书项目纯利的2%分发奖金；
⏹销售部门完成年度任务100%以上，超出任务部分，技术支持部门（包括部门经理）按照全部超额证书项目纯利的4%分发奖金；
⏹技术人员的评分由销售人员和技术支持部门经理共同完成，满分100，其中销售人员和部门经理的分值各占50分，多个销售人员对某个技术支持人员的评分进行加权平均后同部门经理的评分相加得出该技术支持人员的得分；
⏹技术支持部门经理的评分由技术总监、业务总监和销售人员共同完成，满分100，基础分40分，其余：销售人员占30分，技术总监、业务总监各占15分；
⏹得分在60分以上的参与奖金分配，奖金计算公式如下：
某个技术人员分数*奖金总额/（技术人员分数总和+部门经理分数）。
（5）发放办法
✧根据认证业务长期、持续的特点，对已经完成的项目，由财务部门即时统一进行核算；
对长期实施的项目，每年12月，对项目进行年终核算；
✧项目核算后，形成项目核算表，由项目负责人、财务负责人、销售部门经理、认证业务总监签字确认后，上报业务总监并由财务相关负责人备案；
✧考虑到在每年1月份的个税征收有利的原则，项目和部门提成于年初1月份统一发放，由财务部对个人和部门业务项目进行全面核算后，提出提成方案，由销售部门经理、认证业务总监确认后，上报业务总监，最后由总经理签字确认后发放。
✧项目提成按贡献度分配后的剩余部分归入公司管理层奖励基金，用来奖励公司管理层和对项目有特殊贡献的其它人员。
2.3 其他部门人员对于公司非销售部门的其他工作人员，根据个人资源的特殊性，如果参与了个别项目，并做出了决定性的贡献，也可以参与该项目的提成。
提成发放条件、标准、发放时间：
✧必须对项目的最终确定起决定性的关键作用；
✧提成标准：
项目纯利*20%*贡献度；
✧发放时间：
采用一项一结的方式，项目完成并且项目资金全部收回，经有关部门核定项目收益，上报总经理批准后，即时发放。
3 项目申报、政策扶持资金申请的奖励公司的发展目标应符合国家产业的发展方向，通过研发政府需求项目，充分挖掘和利用公司的政府及政策资源，公司才有可能得到更多的政府政策支持和资金扶持。能否得到政府项目资金和政策扶持资金，对公司的快速成长、壮大，将起到决定性的作用。因此，应极其重视该项业务的开展，倡导、鼓励、支持全体员工申报项目，帮助公司获得政策扶持资金。
市级、省级、国家级项目申请成功，项目资金全部或部分到帐，项目组可得到相应的项目奖金；
政策扶持资金申请成功，扶持资金全部或部分到帐，经办团队可得到相应的资金奖金。奖励的使用、分配标准为：
✧项目组、经办团队奖金：到帐金额的10%；
✧项目、资金申报费用：到帐金额的25%；
✧资金到帐（全部、部分）时，奖励就应即时发放。
项目组和经办团队人员可以是包括公司高层在内的所有公司员工，奖金的绝大部分应奖给对申报起决定性作用的关键人员，项目组和经办团队内部的奖金分配方案由总经理办公会确定。
4 管理层奖励4.1 管理层奖励基金管理层奖励基金每半年发放一次，由总经理办公会确定面向公司管理层和对项目有特殊贡献的其它人员的发放方案。
4.2 管理层奖金管理层对公司整体经营状况负责，公司完成年度经营任务目标（年度销售额或公司年利润指标）的80％（含）以上，且保证公司整体盈利的情况下，计提公司年纯利的25%；
公司完成年度经营任务目标（年度销售额或公司年利润指标）的100％（含）以上，且保证公司整体盈利的情况下（不计算固定资产投资），超出任务部分计提公司年纯利的35%，由总经理办公会确定面向公司管理层的奖金发放方案。
✧公司完成上半年公司年利润目标100%（含）以上，且保证公司整体盈利的情况下（不计算固定资产投资），按照上半年公司年纯利的3%计提年中奖金；
✧发放对象为当期在公司工作满半年（含）以上的所有考核合格的正式员工；
✧具体的发放分配方案，由总经理办公会研究确定。
5.2 年终奖金✧公司完成年度经营任务目标（年度销售额或公司年利润指标）的80％（含）以上，且保证公司整体盈利的情况下（不计算固定资产投资），按照公司年纯利的10%计提年终奖金；
✧公司完成年度经营任务目标（年度销售额或公司年利润指标）的100％（含）以上，且保证公司整体盈利的情况下（不计算固定资产投资），超出任务部分按照超出部分公司年纯利的20%计提年终奖金；
✧发放对象为当期在公司工作满一年（含）以上的所有考核合格的除公司管理层之外的正式员工；
✧具体的发放分配方案，由总经理办公会研究确定；
✧特殊情况，由总经理办公会研究确定年终奖金额度。
5.3 员工特殊贡献奖为表彰先进，调动全体员工的工作热情和创造性，公司每个财务年年终，可根据当时公司的整体经营、运营状况，针对全体员工，设立一些集体和个人奖项。奖励项目的设立和奖励标准，届时由总经理办公会研究确定。
6 本办法解释权归公司所有。7 本办法自董事会审核通过、董事长签字之日起实施。
签发人：
二00九年 月 日
第2篇: 专项奖励管理办法
项目奖励管理办法
一、目的
为了充分调动营销、技术和制造等人员的工作积极性，以达到非标设备产品项目能保质、按期交付；
研发项目的按计划时间和设计指标完成。使公司能有效控制项目风险，明确项目组成员及项目负责人的责、权、利。
二、项目区分
依据公司承接项目的实际情况，原则上划分为单机、单站、产线等七类，具体如下表：
三、适应范围
第二条中第3、4、5、6类产品。
四、工作流程（本条适用于公司所有的项目管理）
五、职责（本条适用于公司所有的项目管理）
自工作令下达后，即按项目管理模式来组织设计、制造以及安装调试等后续工作，由技术部具体组织制订与实施本办法，主要的协助或环节主导部门有技术支持部、技术部、采购部等，各部门在本办法中要相互理解、支持与配合，不得以任何理由推诿。项目组主要职责如下：
1、按工作令和技术管理要求，组织设计工作，确保按质、按量、按时完成工艺、电气、机械等设计和出图任务，对设计质量和直接成本（材料和外协制造成本、生产需要的短途物流费等，下同）负责。当项目直接成本超过《项目可行性及报价评估办法》中测算价的10%（含）？？时，需提交预算追加申请。另外，所有项目出图只能在公司的“图纸打印主机”上进行本地打印，公司技术内勤对其电子和纸质版资料进行保管存档，并对其安全性与完整性负责。
2、技术资料下发后，项目组负责对生产、外协、外购、质检部门进行相关技术培训；
负责及时有效解决在外协、外购、装配、调试等生产过程及质量控制过程中所遇到的技术问题，以保障项目的顺利交货。
3、负责组织设备拆装、运输、安装、调试、试生产运行以及设备交验等过程的技术支持；
负责组织处理在交验过程中出现的返工、整改技术方案的制定和设计；
保证最终达到客户验收的目的。
4、在设备验收后，要及时对项目技术资料作彻底清理，确保一套准确，完整的技术资料交公司文控中心存档并完成项目总结工作，完成对售后服务部的技术交底培训工作。
5、完成该项目组的各项考核及奖罚执行工作。
六、权力（本条适用于公司所有的项目管理）
1、项目组具有对技术方案的决定权；
对负责商务的人员具有协调和建议权。
2、项目组负责人对公司物料的购买价有查询权。
3、项目组负责人对本组人员有考核权、调动权及奖励分配的建议权；
有权要求公司营销中心派人协助；
有增加设计人手的建议权。
4、有设计方案、加工工艺的决定权；
同时可对生产、外协、安装、调试所产生综合成本的监督权。
5、有对项目生产制造及质量情况的监督权，有项目全过程中出现的技术与质量问题的裁决权。
七：项目奖励
1、奖励原则：
（1）以项目毛利为奖励基数，其中项目毛利的5%用于项目奖励。
项目毛利 = 项目合同标的 — 合同直接损失 — 实际材料成本
（不含质保金及损失） （含外协成本）
（2）项目奖励采用一次性奖励和重复性奖励相结合的原则，重复性奖励只针对主研人员。
当公司成功销售新项目后，对参与项目设计、制造等相关任务的所有人员所实施的奖励即为一次性奖励；
当公司对原有项目或改动不超过30%？？（含）的原有项目进行成功销售时，对原项目主研人员所实施的奖励即为重复性奖励。
（3）在“一次性奖励”的总额中，15%计提为“项目管理责任”奖励基金（简称管理奖励），由总经理用于对技术部负主要管理责任人员的奖励；
余下的85%用于研发人员及辅助人员的奖励基金（简称研发奖励）。属同一类或同一部门的人员，在各自份额中的占比可以不同。
（4）在“重复性奖励”额度中，各主研人员的占比必须一致；
当有人员离开公司时，该人员所享受的分配比例归公司所有。
2、项目人员组成及界定
项目负责人由公司确定；
但主研、辅研人员由项目负责人提出，由技术部确定。同一人员可在不同项目中、同时担任相同或不同角色。
（1）项目负责人（研发项目主持人）：
对项目进行全盘的技术策划、控制、协调及运作或对产品研发的完成有核心的技术贡献；
原则上必须是主研人员。
（2）主研人：
对项目的某一重要组成部分，如设计、制作、实验、应用等有较大难度的工作起着关键性作用，能对某部分有明显创造性贡献。
（3）辅研人：
在主持、主研人指导下，从事一般技术设计工作（比如较图、工艺、BOM清单等）。主要指技术部除主持、主研人以外的其他人员（含技术内勤）。
（4）参与人：
包括外委部、财务部、管理部、品管部、制造部公司在册的所有人员，以及营销部无销售任务的其他人员。
3、可实施项目奖励的项目种类
项目奖励只适用本办法第二条中界定的第3、4、5、6类项目。当一个原有项目改动超过30%？？（不含。由项目组提供原项目技术方案，经总经办认定？？）时，则应该视其为新项目。
4、项目奖励执行时间点
取得客户签字、盖章的项目竣工验收报告，所有项目资料一同交公司完成存档后。
5、奖励比例
（1）、项目奖励在项目毛利的占比
（2）、一次性奖励分配比例及其他要求？？
八：项目考核或处罚
考核或处罚分为工作失误性与工作失职性两种。（注释：工作失误即：按各自岗位工作职责办事，但因某些因素导致工作出现差错。工作失职即：不按各自岗位工作职责办事，而导致工作出现差错。）
1、工作失误性考核
（1）按照上述各环节职责或要求办理，但出现明显或常识性错误的，扣考核分5分/次；
（2）没有按项目进度要求完成的，每晚1小时扣1分。
2、工作失职性考核与处罚
不按上述各环节职责或要求办理的，扣考核分10分/次；
如造成公司损失的，除进行考核外，公司还将视损失情况做出罚款、开除甚至追索民事赔偿或刑事责任等处罚或处理。
本办法自2012年1月1日起生效，试行6个月，试行期间考核与处罚一样有效；
试行期满，如界时没有调整，则正试实施。
本办法由技术部组织起草，解释权技术部。
xxxx智能系统设备有限公司
2012年3月18日
2.8、项目完成的确定：项目达到以下条件时视为项目完成。
2.8.1、研发项目：项目通过公司组织的技术鉴定。完成各种技术文件，交公司文控并顺利进行小批量生产。
2.8.2、非标设备项目：完成技术方案并成功中标；
完成项目设计；
技术资料完整归档并顺利投产
开发成本的考核：开发费用在预算费用0.7—1.3倍的视为正常，奖金全额发放，超过正常范围的减额发放；
开发费用超过预算费用1.3倍时应由主持人提出开发费用追加报告并提交经理办公会审议。
其他人对项目的持续改进有明显贡献（性能、质量提高，成本降低等），主持、主研人员在该项目的奖金分配比例应下降，而贡献人应享有或增加分配比例。
主持或主研人离开公司，对已基本研究成功的项目，该主持或主研人分配的奖金，一部分给继承研究人，另一部分归公司和相关部门。
A、完成技术方案并成功中标；
完成项目设计，技术资料完整归档并顺利投产，加之设计进度考核：给予一次性奖励。
B、整个项目完成交验后，部门及公司完成对该项目组的各项考核（设计差错、设计更改的归档、设计进度等）核算及项目的财务核算后：每年底利润分成给予兑现。
C、有重复销售的项目，该项目带来的年利润总和部分的提成；
每年底公司给予兑现。
罚：
A、由于技术方案的明显过失而造成脱标：由项目组承担一定比例（？）的经济责任。
B、设计差错率的考核。
C、由于技术方案阶段在成本的估价存在差错而给公司导致损失，项目组承担一定比例（？）的经济责任。
D、由于出现重大技术方案及设计差错给公司导致重大经济损失，项目组承担一定比例（？）的经济责任。
1、奖金的种类：一次性奖励、给公司带来的利润部分的分成。
2、一次性奖励：
一次性奖金是公司对完成非标设备项目的技术方案设计并成功中标，完成项目设计并顺利投产和新产品的开发和研究课题进行的一次性奖励，既是对项目研究人员新产品开发和研究课题成功的肯定，也是为了激励研究人员加快开发和研究进度的一种奖励。
2.1、项目的来源：公司确定要研发的项目、销售部提出要项目组从头参与的非标设备项目及开发的项目、合理化建议提出的项目以及技术部调研提出的项目等等。
2.2、奖金来源：公司核定的一次性奖金。
2.3、人员的确定：各技术部负责人认定（要按专长性分工原则进行）。
2.4、项目的确定：完成技术方案并成功中标及依照项目的开发程序（调研、项目建议书、项目计划任务书）确定。
2.5、开发时间的确定：由项目负责人根据开发难度、资源配置等情况提出(非标设备项目必须保证合同时间),由公司主管领导认定。
2.6、奖金额度的确定：
2．6．1、奖金额度的确定：
A、全新非标设备项目按单台套中标金额的（？）‰；
相同的非标设备项目出现再销售时，由于没有后续的设计工作，此部分的奖金额度调整为原标准的（？）；
有局部改动的项目，有改动部的奖金额度按此部分中标金额的（？）‰，无改动部分按原标准的（？）。
B、研发项目根据项目的先进性、开发难度、开发周期、预测市场情况、开发成本、定型后的产品成本、预期的经济效益等综合因素，由公司领导提出初步意见报总经理审批确定（附项目一次性奖金评定表）。
奖金额度的确定时间：奖金额度的确定时间在项目建议书评审时同时进行讨论和确定。
2.7、分配比例的确定：由项目主持人根据参与项目人员担当责任的大小、重要性、工作量的大小等提出分配比例，由公司主管领导认定。
2.8、项目完成的确定：项目达到以下条件时视为项目完成。
2.8.1、研发项目：项目通过公司组织的技术鉴定。完成各种技术文件，交公司文控并顺利进行小批量生产。
2.8.2、非标设备项目：完成技术方案并成功中标；
完成项目设计；
技术资料完整归档并顺利投产
2.9、项目的考核
2.9.1、时间的考核：项目在规定的时间内完成，奖金全额发放；
每提前开发总时间的百分之多少奖金增加百分之多少，但不超过100％；
每延后开发总时间的百分之多少奖金减少百分之多少，直到为零；
超过规定时间的，主持人必须说明原因和采取相应措施，否则减少加倍。
2.9.2、开发成本的考核：开发费用在预算费用0.7—1.3倍的视为正常，奖金全额发放，超过正常范围的减额发放；
开发费用超过预算费用1.3倍时应由主持人提出开发费用追加报告并提交经理办公会审议。
2.9.3、开发程序及技术文件方面的考核：未违反项目开发程序，技术文件全面完成，奖金全额发放，有违反项目开发程序和技术文件欠缺的减额发放。
2.10、奖金的发放：项目完成后经考核一次性发放。
3、利润分成
把各项目给公司带来的利润，每年年终公司拿出一部分来对应奖励给项目组，作为技术人员的年终奖，是公司对技术部人员全年工作成绩的肯定而在年底一次性发放的奖金，其中也包含了开发产品的积累贡献，维持、改进产品以及各项技术服务等工作所作贡献等等。
3.1利润分成部分奖金的分配原则
3.1.1、奖金来源及奖励对象
3.1.1.1、奖金来源于项目成果产生的销售纯利润额提成（非标专机项目经其单项独立成本核算后的纯利润提成）。
3.1.1.2、奖励对象为非标设备项目组负责人（研发项目主持人）、主设计人（主研人）、辅研人。
3.1.2、享有分配权的界定
3.1.2.1、从事主持或主研的项目，只要该项目还有销售并产生利润提成，且相关主持或主研人员尚未离开公司，他们永久享有该项目利润提成产生的年终奖的分配权。
3.1.2.2、辅研人员只有在为项目服务期间享有分配权，离开后由其他相应技术人员享受。
3.1.2.3、主持、主研人员离开项目后享受的比例应下降（用于接手人员的持续改进奖金），离开公司后不再享受。
3.1.2,4、如果其他人对项目的持续改进有明显贡献（性能、质量提高，成本降低等），主持、主研人员在该项目的奖金分配比例应下降，而贡献人应享有或增加分配比例。
3.1.2.5、主持或主研人离开公司，对已基本研究成功的项目，该主持或主研人分配的奖金，一部分给继承研究人，另一部分归公司和相关部门。
3.1.2.6、担任公司领导负责人期间作为主持、主研人的，不享受项目奖分配，但对之前作为主持、主研承担的已基本成功的项目享有分配权。
3.1.2.7、项目以外的人对该项目作出关键贡献的，也可享有分配权。
3.1.3、分配比例的确定原则
3.1.3.1、对项目的关键性作用，即对完成一个完整的产品所作的核心技术贡献或无人能替代的技术组织、把握全面、协调运作等贡献；
3.1.3.2、对解决关键技术的作用大小；
3.1.3.3、对项目某部分的较独立作用的大小；
3.1.3.4、所承担的工作量大小；
3.1.3.5、继承项目：主持、主研人在产品基本研究成功离开公司后，对继承项目人员按实际贡献分给一部分奖金比例。
3.1.3.6、由部门负责人担任主持、主研的项目（含返还公司和留技术部公共奖金的比例）。
3.1.3.7、分配比例通常为项目起动之初确定，年底复审。
3.1.4、项目人员的确定及界定
项目负责人由公司确定；
主研、辅研及参与人员由项目负责人提出，由技术部确定。
3.1.4.1、项目负责人（研发项目主持人）：对项目进行全盘的技术策划、控制、协调及运作或对产品研发的完成有核心的技术贡献。
3.1.4.2、主研人：对项目的某一重要组成部分，如设计、制作、实验、应用等有较大难度的工作起着关键性作用，能对某部分有明显创造性贡献。
3.1.4.3、辅研人：在主持、主研人指导下从事一般技术设计工作（比如较图、工艺、BOM清单等）。
3.1.4.4、参与人：参与项目的简单技术工作（样机制作及实验人员）。
3.1.5、异议及申诉
对项目负责（主持）、主研、辅研及参与人员的确定和项目奖分配比例有异议的，可向公司主管领导申诉，由其组织相关会议评议和仲裁。
3.1.6、其他未尽事宜，由总经办公会决定，并对本原则负责解释。
3.2、年终利润提成奖分配方案
3.2.1、奖金来源：成果产生的利润提成。
3.2.2、提取的时间：从该产品实现销售的当年开始算起。
3.2.3、提取的比例：按项目的纯利润额来提取。
A、全新非标设备项目：按该项目所产生的纯利润的（）%提取。在非标设备项目中借用公司标准及其他人员的设计成果的功能单元，应把该部分带来的纯利润额提成部分的（）﹪反回原项目组。公司提倡所有设计师人员标准化、模块化的设计理念。
B、研发可重复性量产的项目：由于新产品刚刚推出，市场较小，为鼓励开发尽快完善产品，适应市场，加大开发、推广力度，提取的比例应该较高；
随着公司投入的不断加大，市场不断扩大，产品本身的贡献减少，同时为了鼓励技术人员投入其它新产品的开发，提取的比例会逐年减少，确定如下纯利润的提取比例：第1、2、3、4、5、6、7、8、9…年依次为()％、()％、()％、()％、()％、()%、()％、()％…。计划任务书规定的完成年份的第二年视按第一年的比例提取，依次按第二年的比例提取，以此类推。若提前完成实现销售的当年按最高比例提取。
3.2.4、分配办法：
3.2.4.1、由各部负责人提出分配明单，报总经理批准。
3.2.4.2、项目的年底考核：
A、由于技术方案的明显过失而造成脱标：由项目组承担一定比例（？）的经济责任。
B、设计差错率的考核。
C、由于技术方案阶段在成本的估价存在差错而给公司导致损失，项目组承担一定比例（？）的经济责任。
D、由于出现重大技术方案及设计差错给公司导致重大经济损失，项目组承担一定比例（？）的经济责任。
C、质量扣罚：出现售后质量故障，属于设计原因的，一次扣100－500元，在当事人的利润提成奖中扣出，
扣罚部分返回给公司。
4、方案的执行时间：
6、1该方案从 年 月 日开始执行。
第3篇: 专项奖励管理办法
融资专项奖励管理办法（试行）
为了激励员工积极开展融资业务，控制资金成本，确保各项目融资业务的正常开展，特制定本办法，对融资成本、费用，业务提成的方式等，统一规定并加强管理。
一、融资成本与费用的界定和标准
（一）融资成本与费用的界定
1、融资成本：融资成本= 直接成本+融资费用
2、直接成本主要是银行、非银行金融机构或个人、担保方直接向我方收取的款项，主要包括：按月、季、年或一次性支付的利息、资金占用费、融资（财务）顾问费、担保费等。
3、融资费用主要指因为融资需要而产生的费用。主要包括融资业务开展过程中的招待费用、节日费用、评估费、财产保险费、抵押费等，以及确属融资需要而发生的其他维护费用及中介费用。
（二）直接成本标准
1、银行表内贷款业务（包括但不限于流动资金贷款、固定资产投资贷款、项目类贷款、房地产开发类贷款等），融资总成本控制在10%/年（含10%）以内；
2、银行表外贷款业务（包括但不限于委托贷款、银行票据、银信产品）融资成本控制线为12%/年（含12%）以内；
3、房地产信托、基金等贷款业务，融资总成本控制在15%/年（含15%）以内；
4、地产板块各下属业务团队参与集团合伙企业开展私募债权（股权）性基金直销募集或发起众筹资金的，资金成本另行规定。
（三）融资费用标准
1、融资费用预算额度：银行流动资金贷款、固定资产投资贷款、项目贷款按上年度存量授信额度的0.2%，本年度预算新增融资授信额度的0.3%；
2、信托、基金贷款的融资费用按贷款到位后按年计提0.5%，到期后不再享受融资费用。
四、专项奖励办法
（一）融资业务提成奖励
1、新增授信额度按0.5%进行奖励 ；
2、存量授信不再享受业务提成奖励；
3、银行流动资金贷款、固定资产投资贷款、项目贷款、信托等按实际贷款款期限在0.1-0.3%幅度内进行奖励：一年期按0.1%，两年期按0.2%，两年期以上按0.3%；
4、融资业务提成奖励：业务提成奖励=新增授信额度奖励+贷款期限奖励
（二）融资成本节约奖励
1、直接成本节约奖励
银行表内融资成本控制线为当期基准利率上浮50%，低于成本控制线按实际节约成本的30%进行奖励
银行表外融资成本控制线为12%/年，低于成本控制线按实际节约成本的30%进行奖励
房地产信托、基金融资成本控制线为15%/年，低于成本控制线按实际节约成本的30%进行奖励
注：以上直接成本均未考虑银行等金融机构捆绑贷款的融资（财务）顾问费（一般为贷款额的1%-3%）。
2、融资费用节约奖励
费用控制线为存量融资的0.2%、新增融资的0.3%，低于费用控制线按实际节约费用的40%进行奖励。
3、融资成本节约奖励：融资成本节约奖励=直接成本节约奖励+融资费用节约奖励
（三）专项奖励总额
融资专项奖励总额：融资专项奖励总额=业务提成奖励+融资成本节约奖励
（四）专项奖励的分成比例
1、总部公司融资业务团队与项目公司融资业务团队的分成比例建议为50%:50%，由总部公司负责分配；
2、融资业务团队中，专门从事融资业务的部门/人员，与配合开展融资业务的部门/人员的分成比例建议为80%：20%，由总部公司和项目公司各自分配；
专门从事融资业务的部门/人员，是指：资金财务部、资金管理中心等及其所属的业务专职人员
配合开展融资业务的部门/人员，是指：法务部、前期部、人事行政部等及其所属的业务辅助人员
（五）专项奖励的审批和发放
融资专项奖励在金融机构第一笔放款到账后30日内，资金财务部根据人力资源部复核备案、董事长签批后的《融资专项奖励计算表》和《融资专项奖励发放明细登记表》发放。专项奖励获奖人员可以采用报销费用的方式，提供符合财务入账要求的等额、合法、有效的发票后领取奖励或者由公司按“工资、薪金”所得代扣代缴个人所得税后发放。
四、凡《专项奖励管理办法》中未涉及的融资模式，根据具体融资方案，参照本办法的相关规定，确定融资总成本。
五、根据特殊情况及不同时期市场行情以及金融政策的变化，上述规定的融资成本可进行相应调整，调整后的融资成本经董事长批示后生效。
六、《专项奖励管理办法》自董事长签批之日起实施，资金财务部享有最终解释权和修订权。
附件1
融资专项奖励计算表
公司/项目名称：
单位：元
奖励项目
奖励类别
计算标准
（包括授信额度、期限、节约额）
比例系数
金额
业务提成
新增授信额度奖励
贷款期限奖励
小计
成本节约
直接成本节约奖励
融资费用节约奖励
小计
融资专项奖励总计
审批：
复核：
经办：
附件2
融资专项奖励发放明细登记表
公司/项目名称：
单位：元
姓名
岗位
专项奖励总额
比例系数
金额
合并工资计税
签收
是□否□
是□否□
是□否□
是□否□
是□否□
是□否□
是□否□
是□否□
是□否□
是□否□
是□否□
是□否□
是□否□
是□否□
是□否□
是□否□
是□否□
是□否□
合计
审批：
复核：
经办：
第4篇: 专项奖励管理办法
专项奖励管理办法一、专项奖励的目的
为规范一次性奖励，并激励员工为公司创造效益、完成公司重大工作，体现对员工为企业做出的贡献的奖励，制定本办法。
二、专项奖励的范围
专项奖励是指在绩效指标奖励和项目奖励之外的以下方面工作的奖励：
1.直接为企业创造较大效益的工作；
2.虽未直接体现经济效益、但对企业生产经营有重大有利影响的工作；
3.根据员工行为管理考核办法，奖励额在5000元以上的事项。
三、专项奖励申报
1.专项奖励由提出奖励的单位或员工申报，并履行相关评审手续后再进行奖励。
2.申报应按要求填写附表，其中创造效益的工作应填写详细测算情况，对公司有重大有利影响的工作也应详细描述，主要奖励人员的奖励比例应达到奖励额的80%。
3.专项奖励填写后，由单位负责人（分公司（部）由主管人力资源的副总经理）签字后报人力资源部。
四、专项奖励评审
1.财务管理部负责对各单位申报的创造效益情况进行核实。
2.规划发展部对申报的有重大有利影响的工作进行评定。
3.人力资源部根据专项工作的影响、创造效益与相关单位工作的关联程度、相关部门的努力程度等评定奖励金额，奖励额度较大时组织规划发展部、综合管理部、财务管理部等部门综合评议。
4.单项专项工作奖励金额较大时，应由公司办公会进行审议，标准如下：创造效益的专项奖励在10万元以上、
未直接体现经济效益的专项奖励额在5万元以上、行为管理考核奖励额在3万元以上。
五、相关管理要求
1.专项奖励可即时申报，每年公司原则上分年中和年末两次审批，对重大专项工作可即时审批奖励。
2.分公司（部）申报的专项奖励在产量工资结算额外单列。分公司内部可按本办法实行内部专项奖励，但单项奖励金额在5万元以上的应报人力资源部备案。
3.专项奖励应该专款专用，不得挪作他用。上管理人员不得接受专项奖励奖金。
六、本办法由人力资源部负责解释。七、本办法自下发之日起执行。
二○○九年四月二十六日
附表：见下页
中层及以
专项奖励申报表
单位申报奖励事项
申报时间
申报事项创造效益详述或对公司有利影响详述（可另附页）
主要奖励人员（人员较多时另外附表）
姓名
岗位
奖励事项中的工作
单位负责人：申报人：
奖励比例
专项奖励评审表
财务管理部审核意见
审核人：部门领导：
审核人：部门领导：
规划发展部审核意见
建议奖励金额：人力资源部意
见审核人：部门领导：
审批金额：
公司主管领导
公司领导：
（金额在规定标准之下的不填写）
公司办公室负责人：
公司
审批办公
会审议通过时间