团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。任何期望在高度变化的环境中生存、发展与壮大的单位、组织或企业，都需要学习建立团队的技巧，如何进行团队建设是当代组织领导者不可或缺的技能。
一、加强企业团队建设意义重大
1.企业团队有利于增强组织灵活性。新经济的新变化要求企业组织普遍采用团队工作形式，任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去对外界变化的应变能力较差的传统管理模式，使企业具备较强的组织灵活性，更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。同时企业团队的共同价值取向和良好的文化氛围，使组织能更好地适应日益激烈的竞争环境，以其敏捷、柔性的优势，增强企业的应变和制变能力，提高企业组织的灵活性，提高企业竞争的效能。
2.企业团队有利于提高劳动生产率。团体与个人的关系就如同整体与部分的关系，团队模式使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系。建立在志同道合基础上的团队可以起到功能互补的作用，因而领导决策合理、科学，团队士气高涨，从而产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。
3.企业团队有利于员工素质的提高。团队鼓励成员一专多能，并对职工进行工作扩大化训练，要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了职工的技术能力、决策和人际处理能力，使员工素质和技能得到极大的提高。同时，团队在文化氛围上既强调团队精神，也鼓励个人的完善与发展，从而激发了个人的积极性、主动性和创造性，充分体现了人本管理的思想。
4.企业团队有利于增强企业内部的凝聚力。团队强调通过沟通协调，提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力。同时，团队的工作形式要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通和理解，共同应付工作和生活压力。
二、目前企业团队建设中存在的问题
1.团队的目标没有达成共识。每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态，团队成员参与决策和执行目标往往因为信息不对称、成员价值观和个人利益角度的不同，使目标被肢解，最终丧失功能。此外很多企业内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标真的不一致，而是缺乏一种有效的沟通机制，当团队或组织逐渐走向“成熟”以后，每个个体自己的“行为模式”开始产生影响，而在这个时候，正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候，可悲的是，很多企业这一工作做得太晚了。
2.企业领导者的误区。一个团队或组织在逐步成熟以后，便有了它成文或不成文的“游戏规则”。团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则。但是，团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则团队就会变得僵化。很多情况下，由于缺乏一种有效的机制，使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求，导致团队危机的产生。对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，对此都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被领导者视为己有，时刻受到监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。在人性化管理被提倡的今天，这种领导者的“合作规范”越来越受到置疑。
3.缺乏有效的团队绩效考核机制和激励机制。当前企业对团队成员的激励手段单一，对不同的团队成员不能分别采取有针对性的措施。不善于综合运用薪酬管理体系、职业生涯管理和异动升迁机制、分权与授权机制及目标激励、压力激励、认可激励等激励手段和措施。对团队成员期望心理和公平心理的疏导有待改进，当成员的期望心理与现实情况反差较大，出现挫折感和失落感时，不能及时有效地加以疏导，有“争名次、争荣誉、争奖金”的现象发生当成员的公平心理与现实情况反差较大时，忽视对其疏导，导致出现盲目攀比的现象。未能恰当地设立奖励目标，不能适当地拉开实际效价的档次，不能有效控制奖励的效价差。效价差忽高忽低，效价差过低，造成“平均主义”的现象发生；效价差过高，会走向反面，使团队成员产生不公平、不公正的感觉。不注意掌握奖励时机、奖励频率、奖励强度，忽视发挥综合效价。对激励时机、奖励频率、奖励强度的运用，缺乏灵活性和系统性。忽视激励的及时性，导致不能给团队成员及时的信息反馈、不能迅速地调动成员的积极性，不重视延时激励，难以保证激励的全面性和准确性。实际操作中，忽视奖励频率、奖励强度的负相关关系。
4.团队成员素质整体偏低。首先，当前我国企业团队成员的职业道德素质有待于进一步提高，团队成员特别是项目经理控制着项目巨大的财权、物权和事权。企业有些管理团队成员主要是项目经理不具备一定的社会责任意识，一味地追求项目自身的经济利益，虽然满足了项目自身一时的经济利益，却严重损害了企业的整体形象、整体利益。团队成员的素质参差不齐，尽管一些团队成员经验丰富，但是缺乏系统的理论知识。另外有一部分是从学校毕业的专业技术人员中选拔的，这部分团队成员专业理论知识相对比较扎实，但是实际工程管理经验相对较为缺乏。其次，团队成员培养机制不健全。培训并不仅仅是对员工技能与能力的培养，更是推动组织发展、促进团队建设、改进企业管理实践与文化实践的重要内容。尽管企业的团队不断加大员工的培训投入，使得员工的整体素质有了一定的提高，但是总体而言，其团队成员培训机制仍然不能适应实际需要。在培养方式上，我国许多企业对团队成员的培训多采用工作轮换、见习、自我指导法等传统的培养方法，无法满足团队成员的个性化需要。培训教师的专业性、针对性差。在培训过程中，重视知识技能培训，轻视成员潜能的激发；重视业务培训，轻视管理培训。在企业和团队组织的培训中，团队成员缺乏主动性，参与意识差。
三、完善企业团队建设的措施
1.力争对团队目标达成共识。通过有效的交流，团队中每个人了解团队的目标、团队的情况，也就是使领导者和员工公开地交流问题和看法，抛开过时的等级制度，使信息在员工、领导者之间迅速地互动起来。为此，领导者们必须告诉员工公司的现状、业务如何进行，以及公司的未来计划等，让他们了解到自己在公司发展中所处的位置以及必不可少的职能，使他们也和领导者一样明确公司发展的目标。这样使团队中每一位个体的个人目标和组织的发展目标相一致，确保团队的合作和士气能达到最佳状态。
2.创建理性化管理团队。对于企业团队领导来讲，应在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡，把握什么是最关键的：一是领导者要以身作则，在其位谋其政，树立工作行为的典范；二是保持对下属的充分尊重，给予团队成员充分的灵活性与施展空间，尊重团队中的每个成员；三是领导者应寻求一定程度的员工参与到企业各个决策方面的讨论中来；四是通过建立自我管理的工作团队，把员工参与更向前发展一步，每个团队成员在没有上级严密的监视下完成或管理一项职能，并对其结果承担责任，这大大增加了员工工作的创造性和积极性。
3.完善团队绩效考核和激励机制。绩效考核要遵循公开与开放、反馈与提升、定期化与制度化、可行性与实用性的原则，通过采用目标管理法，进行有效沟通，使上、下级员工一致认同目标，形成全员目标管理，确定团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标，并明确团队和个体绩效所占的权重比例，运用平衡记分卡的思想确定具体的团队绩效考核指标。对团队成员个人的绩效考核可采用全方位绩效考核，努力保证考核结果的客观性。
另外，在建立和完善团队激励机制的过程中，要以动机和激励的整和模型为总体框架，综合运用多种动机和激励理论，充分发挥各种理论的优势和它们之间的互补性。有针对性地运用薪酬管理体系、职业生涯管理和异动升迁机制、分权与授权机制及目标激励、压力激励、认可激励等多种激励手段和措施。将员工的长期激励与短期激励进行有机组合。恰当地设立奖励目标，有效控制奖励的效价差，针对具体情况，适时使用及时激励和延时激励。对奖励频率和奖励强度要整体考虑。
4.努力提升团队成员能力素质。团队可以综合运用培训、岗位轮换、调配晋升等多种管理手段和措施提高知识与技能水平。相对于知识与技能来讲，素质构成要素中的潜在部分是难以改变的，也是难于后天培养的。团队成员和候选人员潜在的动机、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上是持久不变的，也是各不相同的。因此，在选聘团队成员时，要依据潜能素质构成要素中的潜在部分及知识与技能来挑选，再运用相应的培养与开发等管理措施。在项目团队培养方面，企业对于团队的培训活动需要从整体进行筹划与实施，既要考虑企业战略、经营目标和团队的目标，得到高层的支持又要考虑到团队成员的职业生涯发展需求，提高团队成员的主动性。在培训方法上，可以通过采用远程学习、多媒体培训、网络培训、智能化辅导培训系统、虚拟现实培训等新涌现的培训方法，满足团队成员个性化的需求，通过采用冒险性学习、交叉培训、协作培训、团队领导技能培训、行动学习、团队的自我管理等团队建设和团队培训的技术与手段，有针对性地提高建设团队的核心能力。
（作者单位：西安石油大学经济管理学院）